Niniejszy post piszę "na świeżo" po udziale w konferencji Forum Dyrektor Finansowy 2023. Z wielu inspirujących stwierdzeń i wniosków, jakie usłyszałem w jej trakcie, jeden zapadł mi w pamięć szczególnie: "Już nie wiem jak to jest zarządzać finansami, kiedy nie ma kryzysu!!!". W ostatnich latach, bliższe i dalsze otoczenie wystawia nas na szereg prób. Jedną z ostatnich jest już (niemal) galopująca inflacja. Wg najnowszych odczytów, sięga ona 17,2% rok do roku (mierzona wskaźnikiem CPI, wrzesień 2022, https://www.rp.pl/dane-gospodarcze/art37151691-inflacja-w-polsce-przebila-najgorsze-prognozy-rekordowe-17-2-proc-we-wrzesniu).
Wielu z nas: analityków, kontrolerów, biznes partnerów, dyrektorów planowania kłopocze się, jak ten czynnik odzwierciedlić w przyszłorocznym planie.
Przede wszystkim trzeba sobie powiedzieć, że w obecnej sytuacji makroekonomicznej, precyzyjne zaprojektowanie ścieżki inflacji jest praktycznie niemożliwe. W szczególności, jakie poziomy będzie osiągać, jak szybko będzie spadać lub czy będzie dalej rosnąć?
Ten kryzys jest zresztą wyjątkowy. Po pierwsze, jak na razie nie widzimy istotnej korekty w spożyciu indywidualnym, które mimo wzrostu cen rośnie rok do roku. Po drugie, obecna sytuacja nie odbiła się na rynku pracy jako takim: w wielu obszarach (jak np. IT) występuje istotna nadwyżka popytu na pracę nad jej podażą. Do tego dochodzą problemy z przerwanymi, nieustabilizowanymi łańcuchami dostaw.
Wyzwanie dla przedsiębiorstw polegać będzie zatem nie tylko na wprowadzeniu cięć kosztów, ale i takim przeorganizowaniu sposobu działania, inwestycji w przedsięwzięcia, które zwiększą ich możliwości dokonywania korzystnych zakupów oraz przenoszenia zmienności cen na konsumentów, zmniejszą zależności od niepewnego rynku pracy a może i ustabilizują łańcuchy dostaw w tzw. nowej rzeczywistości.
Jakie taktyki w procesie budżetowania mogą pomóc przedsiębiorstwom, w osiągnięciu celu zarysowanego w akapicie wyżej?
Zrozumienie kosztów: kluczowe znaczenie ma ustanowienie powtarzalnej, kompleksowej, dającej możliwość działania analityki kosztów wg kategorii, procesu budżetowego, jednostek organizacyjnych. Jest to podstawa dalszych działań związanych ze zwiększaniem wydajności. Zapewnia odpowiedni poziom odpowiedzialności w całej organizacji. Bardzo istotnym jest, aby wszystkie decyzje były podejmowane ze świadomością pełnego wpływu na rachunek zysków i strat.
Klasyfikacja kosztów (i wydatków) na strategiczne i niestrategiczne: w okresie wysokiej inflacji, ryzyko podjęcia decyzji która zagrozi długoterminowej przyszłości przedsiębiorstwa istotnie wzrasta. Wcale nie tak rzadko dokonywane są szerokie cięcia kosztów w totalnej kontradykcji do długoterminowej strategii przedsiębiorstwa. Koszty i wydatki strategiczne, to np. związane z odpowiednim poziomem obsługi klienta, zabezpieczeniem retencji pracowników czy spełnieniem wymogów formalno-prawnych. Jest to możliwe, kiedy menedżerowie mają pełną widoczność kosztów (punkt 1) oraz konsekwentnie wykorzystują dane i określoną metodykę do podejmowania decyzji (np. mierząc i porównując długoterminowe ROI potencjalnych decyzji).
Driver-based planning: po "zabezpieczeniu" punktów 1 oraz 2, kolejnym krokiem jest aplikacja metody planowania w oparciu o wskaźniki również do kosztów. Minimum to oddzielne spojrzenie na czynniki kształtujące ceny oraz wolumeny. Dzięki temu możliwe jest projektowanie inicjatyw oddziałujących na konkretną pozycję lub kategorię kosztów. Np. można wprowadzić program preferowanych dostawców celem zwiększenia siły nabywczej, zmodyfikować mix zrób-vs.- zakup dla funkcji o znaczeniu krytycznym (np. inwestycje w nowe technologie).
Przegląd zasadności wydatków: tak. Jakkolwiek dokładnej nie mamy analityki, zrozumienia mechaniki kosztów i dokładnych polityk, zawsze znajdzie się jakiś obszar, gdzie wydajemy pieniądze bez sensu. Im większa organizacja, tym prawdopodobieństwo takich znalezisk większe. Mogą to być duże pozycje, jak i zupełnie małe. Ot chociażby wynajmujemy biuro, do którego mało kto w dobie pracy zdalnej czy hybrydowej przychodzi. Albo kilka departamentów prenumeruje dokładnie te same gazety czy usługi. Albo posiadamy we flocie auta, które większość roku stoją (a i tak musimy zadbać o ich ubezpieczenie, koszt serwisu itp.). Niemniej, tylko posiadając pełną transparentność kosztów, odpowiednio szczegółowy plan kont i onarzędziowanie do analityki, dajemy sobie szansę aby tego typu absurdy wychwytywać.
Wyeliminowanie niepotrzebnej pracy: czasy wysokiej inflacji sprzyjają tego typu inicjatywom. I dobrze. Należy zadać sobie pytanie, czy wszystko co robimy sprzyja budowaniu wartości dodanej. Czy patrząc na aspekty takie jak wydajność, jakość i wreszcie cena, z ręką na sercu możemy potwierdzić, że wykonywanie jakiejś czynności generuje wartość dodaną, z perspektywy realizacji strategii? Czy warto utrzymywać własną flotę, czy może przekazać zarządzanie nią podmiotowi trzeciemu? Czy jest sens samodzielnie produkować pewne komponenty, czy może lepiej jest kupować je od strony trzeciej? Czy wszystkie kroki w procesie produkcji czy dostarczania usługi są niezbędne i my sami musimy je wykonywać?
Jak widać z powyżej zarysowanego przeglądu technik, sprawa prostą nie jest. Pytanie jakie się nasuwa, to czy budżet jest miejscem na zaadresowanie wszystkiego wymienionego wyżej? I tak, i nie, bo pewnie bez rewizji strategii przedsiębiorstwa się nie obędzie. Niemniej, tak wysoka inflacja jakiej dziś doświadczamy, jest niewątpliwie ogromnym zagrożeniem dla długoterminowej przyszłości przedsiębiorstwa. Zagrożeniem, którym należy zarządzać proaktywnie i z dużym wyprzedzeniem.
Czytaj też:
Powyższy post opublikowano również w serwisie Wyprodukowane w Polsce: https://wyprodukowanewpolsce.org.pl/artykuly/budzet-2023-10-22/
Inspiracją do napisania niniejszego posta był artykuł: 6 Strategies to Help Your Company Weather Inflation autorstwa J. Heinricha, S. Hendersona, T. Hollanda i M. Portanovej. https://hbr.org/2021/09/6-strategies-to-help-your-company-weather-inflation