top of page
  • szudejkomichal

Budżetowanie i prognozowanie a "black swans"

Zaktualizowano: 10 maj 2023

W ostatnim czasie w licznych publikacjach mówiących o przyszłości świata pojawiało się i pojawia pojęcie black swans (ang. czarnych łabędzi). Są to wydarzenia, których prawdopodobieństwo wystąpienia w danym momencie jest bardzo (wręcz ekstremalnie) niskie, niemniej ich skala (czy raczej skala ich wpływu na różne kategorie np. na rozwój gospodarczy) jest ogromna. Przykłady takich wydarzeń? Na przykład światowa pandemia C-19, wybuch wojny w Ukrainie z wszystkim następstwami, wcześniej kryzys na rynku nieruchomości w USA w 2008 r., kryzys zadłużenia w strefie Euro w 2012 r., kryzys dot.com w 2001 r.


Wydarzenia klasyfikowane jako black swans charakteryzują się też tym, że jak już wystąpią, to wielu ekspertów uważa, że ich pojawienie się było oczywistością. Kwestią był jedynie czas, kiedy wystąpią. Faktycznie jednak nie da się ich przewidzieć. Niemniej, ponieważ ich skutki mają tak duże konsekwencje, należy zastanowić się, w jaki sposób odzwierciedlić je w planowaniu.


Pojęcie black swan zostało spopularyzowane przez Nassima Nicholasa Taleba, profesora finansów, pisarza i gracza na Wall Street. Wprowadził on to pojęcie w 2007 r. przed wydarzeniami 2008 r. (kryzysem na rynku nieruchomości). Zdaniem Taleba nie jest możliwe, aby w planowaniu uwzględniającym możliwość wystąpienia czarnego łabędzia zastosować standardowe techniki statystyczne (choć w odniesieniu do rynku giełdowego, czarny łabędź to spadek kursu / indeksu większy niż sześć odchyleń standardowych i jakkolwiek takie załamania częste nie są, to i tak prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest większe niż np. kolejnej światowej pandemii). Wynika to z faktu, że najczęściej takie techniki opierają się o rozkład normalny, polegają na wykorzystaniu szerokich prób i, co do zasady, wyciąganiu wniosków w oparciu o zdarzenia przeszłe. Ba, poleganie na ekstrapolacjach przeszłych zdarzeń może doprowadzić do sytuacji, gdy skutki takiego czarnego łabędzia będą dla nas poważniejsze.


No dobrze. Więc w jaki sposób black swans mogą pojawić się w naszych procesach planowania?


Punktem wyjścia jest dostosowanie tych procesów do sytuacji, kiedy odczuwamy już skutki czarnego łabędzia. Praca ta jest dobrym rozprowadzeniem dla kolejnego kroku, tj. przygotowania się na przyszłe zdarzenia tego typu.


Reakcja na "znanego" czarnego łabędzia

W przypadku, kiedy łabędź już jest, zastanowienia i opracowania wymagają następujące kwestie:

  1. Jaki jest wpływ łabędzia na otoczenie przedsiębiorstwa już odnotowany oraz spodziewany? Jakimi kanałami przedsiębiorstwo odczuje ten wpływ (np. przez klientów, dostawców, konkurentów)?

  2. Jak definiujemy tzw. nową normalność tj. stan kiedy stwierdzimy, że wpływ czarnego łabędzia już nie występuje lub jest pomijalny (może to być powrót do stanu sprzed jego wystąpienia ale i całkowicie nowa sytuacja)?

  3. Jak będzie wyglądała ścieżka dojścia do stanu określonego w pkt. 2 i jak długo będzie to trwać?

W mojej ocenie, w reakcji na czarnego łabędzia, przedsiębiorstwo winno rozważyć następujące modyfikacje w procesach planowania i budżetowania.

  1. Odejście od stabilnego, z góry zaplanowanego kalendarza W wariancie ekstremalnym, nie będzie czegoś takiego jak kalendarz budżetów i prognoz. Realnie jednak należy rozważyć większą częstotliwość prognozowania a w ostatecznym rozrachunku, zapewnić stan gotowości do wyprodukowania takiego planu w każdym możliwym momencie.

  2. Planowanie scenariuszowe Zdecydowanie tym, co powinno pojawić się w planowaniu to myślenie scenariuszowe. Scenariusze mogą odnosić się np. do różnych założeń co do "nowej normalności", kształtu (np. U-kształtnego czy V-kształtnego czy wreszcie L-kształtnego) czy czasu dojścia do niej.

  3. Otwarcie na dane zewnętrzne Nowoczesny kontroling tudzież planowanie i analizy finansowe nie mogą polegać wyłącznie na danych z systemu księgowego, które dla ozdoby okraszono wskaźnikami operacyjnymi. Zdecydowanie kontrolerzy i analitycy muszą zainwestować w rozumienie i posługiwanie się wskaźnikami operacyjnymi a do tego dołożyć perfekcyjną świadomość otoczenia (sugerowane obszary to makroekonomia, trendy rynkowe, konkurencja, klienci).

  4. Dynamika a nie statyka Na dane należy spoglądać absolutnie w trybie ciągłym. Jedynie analizując trendy, dajemy sobie szansę na identyfikację zagrożenia lub szansy. Analiza wariancji raz na miesiąc przy zamknięciu jest totalnym anachronizmem. Należy przy tym jednak znaleźć odpowiedni bilans pomiędzy tym, co mierzalne, a tym, co niemierzalne. Czasem lepiej patrzeć na mniejszą liczbę wskaźników, co do sposobu wyliczenia których mamy pewność, niż na baterię cyferek obliczonych przy pomocy niepewnej metody lub opartych o mocno szacowane dane.

To otwarcie na dane operacyjne oraz dane zewnętrzne, wraz z ugruntowanym podejściem scenariuszowym zwiększa jednocześnie gotowość reakcji na przyszłe black swans.


Krytyczne w przygotowaniu przedsiębiorstwa do reagowania na black swans jest rozszerzenie odpowiedzialności za planowanie na całość organizacji. To nie może być tylko i wyłącznie ćwiczenie kontrolingu czy działu finansowego, bo trudno jest, aby te działy poza kompetencją finansową miały taką wiedzę o konkurencji jak ma np. sprzedaż. Co nie znaczy, że w drodze transparentności i wymiany informacji, takiej wiedzy nie mogą zgromadzić. Pewnym wyzwaniem jest inicjowanie dyskusji o danym łabędziu. Przecież prawdopodobieństwo jego wystąpienia jest tak niskie... Ale jednak trzeba konsekwentnie kłaść takie tematy na agendę, wytrwale prezentować możliwe skutki takich kryzysów i katalizować formowanie procesów zabezpieczających.


Takiej wytrwałości właśnie Państwu i sobie życzę :)




44 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


bottom of page