W swoich wystąpieniach i publikacjach wskazuję, że planowanie scenariuszy jest jednym ze sposobów, w jaki nowoczesny dział kontrolingu czy planowania i analiz może dostosować się do nowych realiów prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwa.
W szczególności wagę planowania przy pomocy scenariuszy powinny już doceniać przedsiębiorstwa w istotny sposób dotknięte przez kryzys i sytuację pandemiczną C-19.
Planowanie przy pomocy scenariuszy przynosi następujące korzyści:
pomaga decydentom zidentyfikować i zrozumieć zakresy potencjalnych skutków ich decyzji, jak również ocenić różne sposoby odpowiedzi na wyzwania oraz zarządzić zarówno pozytywnymi jak i negatywnymi opcjami
poprzez odzwierciedlenie w scenariuszach możliwych szans i zagrożeń, zmieniamy fokus działania przedsiębiorstwa z "biernego" tj. podejmowania działań w reakcji na zmiany na "proaktywny", zakładający identyfikację zmiany i zaplanowanie reakcji na nią zanim się wydarzy.
Pandemia pokazała, że planowanie przy pomocy scenariuszy jest sposobem utrzymania kontroli nad "niepewnym" światem poprzez identyfikowanie założeń co do przyszłości i określeniu w jaki sposób nasze przedsiębiorstwo może na nie odpowiedzieć.
Dziś obserwuję pewne symptomy zmęczenia trybem podwyższonej gotowości, w jakim trzymały nas wydarzenia ostatnich lat. M. in. odbija się to właśnie na planowaniu scenariuszowym, które w wielu przypadkach generowało dodatkowy, niemały nakład pracy. Nadto, pojawiają się wątpliwości typu: skoro pandemia już za nami, wojna w Ukrainie chyli się (oby) ku zakończeniu, to do czego nam są potrzebne scenariusze? Jaka jest moja opinia w tym temacie - proszę drogi Czytelniku domyśl się z kontekstu. W niniejszym poście chciałbym jednak podzielić się kilkoma moimi przemyśleniami o tym, jak utrzymać planowanie scenariuszowe jako "standardowe" działanie nowego kontrolingu / FP&A?
Co pomoże nam w zbudowania kultury planowania przy pomocy scenariuszowego w naszej organizacji?
Zadbanie o fundamenty: zdefiniowanie działań przedsiębiorstwa (i / lub jego części) przez pryzmat łańcucha wartości i KPI, które działanie tego łańcucha opisują. Zdefiniowanie wagi poszczególnych elementów łańcucha/ łańcuchów. Jednocześnie będą to składowe scenariuszy, jakie jako FP&A będziemy produkować. Poprzez oddzielenie elementów krytycznych od tych mniej ważnych, będziemy w stanie skuteczniej zarządzić wolumenem pracy niezbędnej do powołania scenariuszy.
Formułowanie scenariuszy zwinnych: scenariusz powinien opisywać reakcję na jeden, maksymalnie dwa czynniki, ich wpływ na kluczowe KPI określone w punkcie jeden a następnie na rachunek wyników. Jeżeli mamy dobrze opisane łańcuchy wartości, łatwo zidentyfikujemy jakie inne elementy musimy zweryfikować na potrzeby danego scenariusza.
Zadbanie o dzielenie się wiedzą: musimy mieć świadomość, że niektóre z black swans (jak pandemia C-19) mogą oznaczać, że w danym momencie część kluczowego personelu nie będzie dostępna. Warto zatem zapewnić, że wiemy jaka potencjalnie może być interpretacja tych osób wpływu określonego scenariusza na KPI. Taka opinia może być zawarta np. w materiałach uzupełniających do dokumentacji łańcuchów wartości.
Podawanie rekomendacji: każdy ze scenariuszy musi zawierać wystarczająco danych, aby móc ocenić prawdopodobieństwo sukcesu lub porażki różnych opcji strategicznych. Na tej podstawie, decydenci mogą dopiero podjąć decyzje. Ważne jest przy tym, aby skutki tych decyzji monitorować na bieżąco, żeby w razie czego móc dokonać ich zmian albo zweryfikować zasadność założonego scenariusza.
No dobrze, wszystko fajnie ale co rzeczywiście zrobić, żeby to zadziałało?
Zespół odpowiedzialny za scenariusze. Jak to zwykle bywa, dopóki ktoś nie ma wpisanego danego zagadnienia w zakres obowiązków lub celów, to zakładanie że coś się zadzieje jest jedynie życzeniowe. Konstrukcja takiego zespołu winna być najlepiej dopasowana do kultury i sposobu działania danej organizacji. Liderem takiego zespołu może być np. dyrektor strategii, szef FP&A, CFO - osoba na tyle wysoko umocowana, aby z jednej strony zagwarantować odpowiednią rangę dla tych działań, a z drugiej, funkcjonująca możliwie blisko biznesu. Następnie ważne, aby w tym zespole byli reprezentanci różnych jednostek organizacyjnych - sprzedaży, produkcji, wsparcia. Ważne jest też zbudowanie połączeń ze światem zewnętrznym, np. poprzez zapraszanie do prac zewnętrznych ekspertów. Krytyczne jest zapewnienie odpowiedniej kadencji dla prac takiego zespołu - w formie cyklicznych, regularnych spotkań, o precyzyjnie określonej agendzie np. raz w miesiącu przegląd makro, omówienie wyników finansowych, raz na dwa tygodnie omówienie wyników modeli predykcyjnych, analizy wrażliwości itd. Zawsze musi być wyznaczona osoba odpowiedzialna za agendę, potwierdzenie przygotowania materiałów a następnie ich dystrybucję / zamieszczenie w przestrzeni dzielenia wiedzą. Wreszcie, ważne jest żeby zespół ten funkcjonował w stałym kontakcie z kierownictwem przedsiębiorstwa - np. miesięcznie zdając sprawozdania z wykonanych prac/ analiz oraz kładąc rekomendacje ew. scenariuszy.
Dane. Prace zespołu ds. scenariuszy muszą opierać się o dane - nie tylko dane finansowe, ale wszelkie dane operacyjne, usystematyzowane w sposób opisany wcześniej. Ważne jest też rozumienie techniczne tych danych - np. jak często warto na nie spoglądać. Klasyczne przykłady: oczekiwane na tygodniowe przeglądy danych finansowych podczas gdy finanse funkcjonują w cyklu miesięcznym, albo dane sprzedażowe które z różnych kanałów dystrybucji spływają z określonym opóźnieniem.
Zasada trzech scenariuszy: powinniśmy starać się w każdym przypadku formułować trzy scenariusze: negatywny, neutralny i pozytywny. Co to znaczy? Na przykład scenariusz negatywny zakładałby, że z jednej strony zaobserwujemy spadek sprzedaży, a z drugiej odnotujemy wzrost kosztów (wskutek inflacji, presji płacowej czy innych czynników). W takiej sytuacji podejmujemy działania oszczędnościowe, starając się przy tym nie zdeprecjonować produktu, co miałoby negatywne przełożenie na długi okres. Scenariusz neutralny oznacza utrzymanie sprzedaży na poziomie wynikającym z długoterminowego trendu (zakładając że jest to status quo lub wzrost). Naszym zadaniem jest wtedy dopasowanie się kosztami tak, żeby tego nie popsuć. Scenariusz pozytywny to dynamiczny wzrost przychodów. W takiej sytuacji zastanawiamy się co możemy zrobić, jakie inwestycje poczynić, żeby z takiej szansy skorzystać a jednocześnie, nie obniżyć rentowności.
Koncentracja na priorytetach: jak wspomniałem wyżej, przydatnym podejściem jest zrozumienie działania przedsiębiorstwa przez pryzmat łańcucha wartości, w sposób możliwie kwantyfikowany. Kluczowa jest przy tym ocena skali wpływu danego elementu łańcucha i KPI go opisujących na końcowy wynik. Ważne jest przy tym zrozumienie, który element da wyniki w krótkim okresie czasu, a który będzie wymagać okresu średniego lub długiego. Na przykład, jeżeli chcemy wydłużyć terminy płatności do naszych kontrahentów, nie możemy zakładać, że wpływ tej zmiany odnotujemy w horyzoncie np. kwartału, gdyż wymaga to przenegocjowania istotnego % umów, wejścia w życie już przenegocjowanych, rozpoczęcia współpracy i dojścia do punktów rozliczenia. Tym samym, w niektórych sytuacjach np. nie warto przykładać znaczenia do zmiennych, których skutki odczujemy np. najwcześniej za rok. Warto też rozumieć kadencję danych, jak wskazałem wyżej. Może się np. okazać, że dane z różnych kanałów dystrybucji spływają z różnymi poziomami opóźnień i trudno jest w krótkim okresie czasu doprowadzić do zmiany w tym obszarze. Mając tę świadomość, można również dopasować częstość spoglądania na te dane pod kątem formułowania scenariuszy. Można też oczywiście zarekomendować działania zwiększające kadencję danych (np. eliminacja opóźnień w spływaniu).
Przełożenie na działania: nie ma nic bardziej demotywującego niż uświadomienie sobie, że nasza wielomiesięczna praca nie ma żadnego przełożenia na to, co się dzieje w przedsiębiorstwie a jest traktowana jedynie jako ciekawostka. Jeżeli już taką obserwację poczynimy, to może warto zastanowić się dlaczego tak się dzieje. Częstym problemem jest to, że nie umiemy przekazać w odpowiedni sposób naszym decydentom wyników naszej pracy. Pomocnym narzędziem może być tu storytelling oparty o dane. Opowiem o nim w jednym z kolejnych postów.