Temat niniejszego postu nurtuje mnie (i podejrzewam, nie tylko mnie) od dłuższego czasu. Transformacja cyfrowa to motyw przewodni niezliczonych publikacji, konferencji czy analiz ekspertów z obszaru finansów.
Dlaczego tak jest? Panuje przekonanie, że w rezultacie skutecznie przeprowadzonej transformacji cyfrowej, procesy tradycyjnie kojarzone z obszarem planowania finansów przedsiębiorstwa zostaną radykalnie usprawnione lub scedowane np. na maszyny. Można też spotkać się z opinią, że po przeprowadzeniu cyfrowej transformacji, CFO będą mogli skoncentrować się na procesach związanych z kształtowaniem, wdrażaniem i realizacją strategii zamiast na manualnych, powtarzalnych zadaniach, związanych z księgowością, wierzytelnościami czy controllingiem
W mojej ocenie, celem transformacji cyfrowej jest wykorzystanie możliwości technologii do:
zwiększenia znaczenia działu planowania i analiz w procesie decyzyjnym w przedsiębiorstwie (przede wszystkim na poziomach strategicznym i taktycznym);
zwiększenia szybkości i podniesienia trafności generowanych analiz i prognoz;
znaczącego usprawnienia procesu wymiany informacji w obrębie działu finansowego i całego przedsiębiorstwa.
Co trzeba zrobić, aby tak się stało?
Krok pierwszy to diagnostyka funkcji finansowej. Trzy kluczowe obszary jakie powinna ona objąć to:
Ludzie: uzyskanie odpowiedzi na pytanie jakie mają umiejętności, doświadczenia i aspiracje. Uważam, że skuteczny dział planowania i analiz finansowych powinien być w pierwszej kolejności tworzony z osób, które znają już biznes i organizację. Dopiero w drugim kroku można rozważyć sięgnięcie do zasobów rynku pracy.
Procesy: zrozumienie jakie procesy realizowane są w poszczególnych obszarach działu finansowego i dlaczego. Czasem jest np. tak, że procesy "idą" za ludźmi. Osoby zmieniają działy i funkcje, zabierając za sobą część zadań. W efekcie analitycy FP&A np. realizują zadania R2R, rozliczają kontrahentów itd. Przy okazji diagnostyki procesów, wyjdą też inne "kwiatki". Procesy mogą być zdublowane, pewne ich elementy wykonywane ręcznie podczas gdy przedsiębiorstwo ma już narzędzia pozwalające na ich automatyzację.
Narzędzia: jakie narzędzia są już dziś wykorzystywane w dziale finansowym. Następnie należy zastanowić się nad obszarami, gdzie widzimy potrzebę "donarzędziowania", a gdzie może ono przynieść więcej szkody niż korzyści.
W mojej ocenie, prawidłowo przeprowadzona diagnostyka bardzo uprawdopodabnia faktyczny sukces transformacji cyfrowej.
Co definiuję jako sukces transformacji cyfrowej?
Jak każdy projekt, transformacja cyfrowa powinna opierać się o określone KPI. Klasyczny przykład w literaturze: analitycy działu FP&A jedynie 25% swojego czasu poświęcają na analizy i formułowanie rekomendacji. Pozostałe 75% to zbieranie, konsolidacja i/lub obróbka danych. Rozwiązanie tego problemu to np. jedna, scentralizowana platforma. Platforma, która zbiera wszystkie (albo większość) danych przedsiębiorstwa, porządkuje je. Następnie prezentuje te dane w formie atrakcyjnych graficznie raportów, dostępnych z każdego miejsca i w każdym czasie.
Proste, prawda?
Tylko, że wcale nie.
W praktyce stworzenie takiej platformy jest praktycznie niemożliwe (a przynajmniej bardzo trudne). Z wielu powodów - pozwolę sobie wymienić kilka. Zaznaczam przy tym, że jest to mój osobisty punkt widzenia.
Po pierwsze, tak czy siak, platforma ta nie zastąpi istniejących systemów, a przynajmniej nie w jednym momencie. Wdrożenie jej będzie procesem rozłożonym na lata, kosztownym i pracochłonnym. Konieczna będzie integracja z istniejącymi systemami, a z czasem włączenie ich do tego narzędzia (a najczęściej przepisanie na nowo w docelowym środowisku). Jeśli w międzyczasie wydarzy się np. C-19 czy inny kryzys, który radykalnie zmieni nam biznes, cała ta praca może pójść do kosza.
Po drugie, nie każde dane da się zautomatyzować. Ok. możemy wdrożyć algorytmy sztucznej inteligencji, uczenia maszynowego, dodającego różnego rodzaju charakterystyki, wykonujące przekształcenia danych na potrzeby analityki itp. I to nawet będzie jakoś działać. Aż do dnia gdy trafi się jakiś magik, który gdzieś na początku procesu np. w CRM czy systemie rejestracji zleceń wpisze coś, co zablokuje nasze wspaniałe rozwiązanie na wiele dni.
Po trzecie, dane mają różnorodną kadencję, wynikającą z uwarunkowań biznesu czy ograniczeń technicznych. Czasem jest to kadencja tygodniowa, czasem miesięczna, a czasem dzienna czy godzinowa. Budowane rozwiązania muszą być do niej dostosowane - czyli np. dane powinny być aktualizowane możliwie tak szybko, jak zmienia się biznes, z minimalnym opóźnieniem. Nie wolniej, ale i nie szybciej (bo to często nie ma sensu, jedynie angażuje zasoby).
Są to często trudne zmiany, bo mogą być związane ze zwiększeniem ilości pracy określonych osób (np. handlowców wprowadzających dane do CRM).
Po czwarte: systemy, narzędzia, raporty są wspaniałe tak długo, jak nie trzeba ich zmieniać. A często jest tak, zwłaszcza w dynamicznie zmieniającym się biznesie, że przygotowane nawet relatywnie niedawno rozwiązania, stają się szybko przestarzałe. Czasem z dnia na dzień. Wtedy okazuje się, że jedynym sposobem, aby dostarczyć określoną informację czy insight jest... Excel a przede wszystkim "szkiełko i oko" analityka znającego doskonale biznes.
Po piąte: no właśnie, ktoś to wszystko musi zrobić. Te piękne raporty, jakie pokazuje nam dostawca w trakcie pitchowania to zwykle efekt długotrwałej, wieloiteracyjnej pracy, na uporządkowanych, wyczyszczonych danych. Jakoś to, co my stworzymy w niedawno wdrożonym narzędziu wygląda gorzej, działa mniej sprawnie... Znamy to?
Po szóste: a jak już jest, to trzeba to utrzymać. Co jakiś czas sprawdzić, czy się "nie rozjeżdża". Monitorować użycie raportów, dokonywać modyfikacji, usprawnień. A miało być uproszczenie i usprawnienie...
Po siódme, jestem wrogiem bezrefleksyjnej automatyzacji czy takowego delegowania procesów poza FP&A. Przykład. Czy procesy R2R są działaniem FP&A - nie? Ale może być tak, że jednocześnie zbierane są dane, utrzymywana relacja z biznesem, uzupełniane modele. W takiej sytuacji, korzyści z wyjęcia takiego zadania, jeśli w ogóle są, to są marginalne.
Frustracja wylana. Wróćmy zatem do wcześniej postawionego pytania. Co jest przejawem skutecznie przeprowadzonej transformacji?
Narzędzia: W mojej ocenie sukces transformacji zostanie osiągnięty już wtedy, gdy doprowadzimy do sytuacji, że analitycy FP&A znają istniejące w organizacji rozwiązania i umieją z nich korzystać. Rozumieją dane i wiedzą, skąd je pobrać. Wiedzą też, jak te dane łączyć. Co więcej, wcale to nie musi oznaczać, że wszystko jest zautomatyzowane, choć osiągnięcie ww. stanu rzeczy znakomicie upraszcza proces automatyzacji. Okazuje się często, zwłaszcza w większych organizacjach, że dostępne są rozwiązania, z których wygodnie i szybko można uzyskiwać potrzebne informacje, o których mało kto wie. Dodatkowo, niewielka modyfikacja "u źródła" radykalnie uprości i usprawni proces obróbki i konsolidacji. Kolejna kwestia, to raportowanie tych danych. Dla wielu CFO czy liderów transformacji, "wrogiem nr 1" w procesie transformacji jest Excel. Więc wdrażamy: PowerBi, Tableau lub inne platformy. Budujemy i publikujemy raporty. I wcześniej czy później dostaniemy pytanie: a mogę to dostać w Excelu? A czy możemy dodać to, i to, a potem to? Odpowiedź na ten problem jest wieloelementowa. Pierwsza sprawa to zidentyfikowanie obszarów, gdzie możemy opublikować stałe raporty np. w ww. platformach, "odporne" na wyżej nakreślone scenariusze. Po drugie, odpowiedni dobór samego narzędzia. Czasem prostsze narzędzie jest skuteczniejsze. Na przykład, jeżeli często musimy przenosić dane z raportu do Excela, to rozważmy wybór PowerPivot, a nie "starszego brata" PowerBI.
Procesy. Sukces transformacji polega na tym, że każdy proces jaki jest realizowany, przynosi określoną korzyść z perspektywy planowania i analiz. I ta korzyść jest znana. Trochę już napisałem o tym wyżej. Problem polega na tendencyjnym, bezrefleksyjnym podejściu do modyfikacji lub alokacji procesów. FP&A zawiązuje czy przegląda rezerwy - przenieść do R2R czy controllingu. FP&A rozlicza sprzedaż - przenieść do biznesu. FP&A ręcznie obrabia dane - zło! I w 90% przypadków to będzie racja. Ale też są sytuacje indywidualne. Zawiązujemy rezerwę przychodową - tak. I przy okazji wyjaśniamy odchylenia z biznesem. Przeglądamy rezerwy - tak. I przy okazji zbieramy dane do aktualizacji prognozy kosztów. Obrabiamy dane - tak. I przy okazji wyłapujemy fraud. Warto, aby modyfikacje procesów w trakcie transformacji cyfrowej nie polegały tylko na analizie wypełnionych formatek czy ankiet, jak to się często odbywa. Krytyczna jest rozmowa z osobami wykonującymi zadania. Zrozumienie uzasadnienia dla takiej a nie innej sytuacji. Dopiero wtedy winne być rozważone wszelkie za i przeciw i podjęta decyzja. Proces po procesie.
Ludzie Sukces transformacji, to dział/zespół FP&A realizujący poniższe funkcje/ dysponujący następującymi zdolnościami.
Analiza i insight: czyli zdolność do wyciągania wniosków i formułowania rekomendacji z danych. Niekoniecznie ich wydobywanie (np. z bazy danych), obróbka i agregacja.
Budowa modeli: umiejętność odzwierciedlenia procesu i/lub procesów w formie modelu, na podstawie którego formułowane będą rekomendacje. Zdolność w tym obszarze powinna rozciągać się od prostych modeli (np. do oceny promocji czy kampanii marketingowej) po skomplikowane modele symulujące całość działań przedsiębiorstwa lub jego części.
Storytelling: czyli przełożenie wyników z ww. na zrozumiały komunikat dla decydentów. Interpretacja modeli, przeprowadzenie przez insight z odpowiednim call to action.
Business partnering: nawiązanie takiej relacji z biznesem, aby (kolokwialnie rzecz ujmując) stać się jednym z nich.
Chciałbym przy tym zaznaczyć, że realizacja tych funkcji może być wykonywana przez te same lub przez różne osoby. Ważne jest jednak upewnienie się, że są one wykonywane na poziomie przetransformowanego działu FP&A.
Podsumowując...
Podsumowując, w niniejszym poście przedstawiłem moją perspektywę procesu transformacji cyfrowej działu FP&A. Czy raczej, "transformacji działu FP&A". Jak wskazałem we wstępie, jest to gorący temat w branży. I długo takim będzie. Jednocześnie, jest on niezdefiniowany, obciążony toną frazesów. Trudno jest odróżnić, co jest sednem i faktyczną potrzebą, a co komunikatem marketingowym przedsiębiorstwa próbującego sprzedać rozwiązanie technologiczne.
Mam jednak nadzieję, że choć trochę odczarowałem temat transformacji FP&A. Pokazałem też, że może on mieć "ludzką" twarz. Ważne jest przede wszystkim skoncentrowanie się na efekcie końcowym, a nie presji otoczenia na zastępowanie tradycyjnych, być może nie w 100% efektywnych rozwiązań.
Podobne posty:
Comments