top of page
  • szudejkomichal

Controlling w start-upach

Czym są start-upy?

W Polsce istnieje (działa) ok. 5 tys. przedsiębiorstw, którym można przypisać miano start-upu (Startup Poland 2022, s. 23). Jednocześnie, mimo kryzysowych tendencji gospodarczych, nie słabnie zainteresowanie przedsiębiorców oraz inwestorów podjęciem ryzyka i uruchomieniem / wsparciem tego typu działalności. Potwierdza to fakt, iż w 2022 r. utrzymał się w tym obszarze poziom inwestycji funduszy venture capital (VC), względem 2021 r. Polskie start-upy uzyskały tą drogą 3,6 mld zł. W kwocie tej partycypowały 244 fundusze. Została ona rozdystrybuowana między 435 przedsiębiorstw (My Company Polska).


Celowo przy tym użyłem wyżej stwierdzenia "ten typ działalności". Zdaniem M. Tomczuka, przedsiębiorstwo typu start-up jest często po prostu utożsamiane z nowym i małym podmiotem. Niemniej, z czym osobiście się zgadzam, definicja start-upu jest inna. Start-upy to przedsięwzięcia biznesowe, które dzięki odkryciu niszy rynkowej albo osiągniętej przewadze technologicznej, mają potencjał bardzo szybkiego wzrostu. Są przy tym projektowane z myślą o osiągnieciu znacznej skali, w krótkim czasie. Cechują się ponadprzeciętnym ryzykiem, swoistą kulturą działania opartą o współpracę, ambicje, wzrost i poświęcenie (Tomczuk, s. 43-45).


Jednocześnie, wzrost liczby komercyjnych start-upów może być powiązany z kryzysowymi tendencjami gospodarczymi. Według Niemieckiego Banku Rozwoju (KfW), start-upy mogą powstawać z potrzeby uniknięcia bezrobocia (Munck, Schlütter, s. 23). Obecnie obserwujemy pewne kryzysowe tendencje w polskiej gospodarce: wysoki poziom inflacji bazowej, malejący dochód do dyspozycji konsumentów, przekładające się na pesymistyczne perspektywy dla przedsiębiorstw (PAP). W efekcie, wiele kolejnych osób zagrożonych utratą pracy, lub już po jej utracie, podejmie prawdopodobnie rękawice i rozpocznie własną działalność gospodarczą.




Start-upy w Polsce

Zgodnie z cytowanym wyżej raportem Startup Poland, większość polskich startupów to przedsiębiorstwa młode: 83% z nich ma nie więcej niż 4 lata. 77% funkcjonuje w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. 86% zatrudnia do 50 osób (Startup Poland 2022, s. 10-13). Zdecydowana większość z nich działa w segmencie nowych technologii, oferując rozwiązania typu SaaS, aplikacje webowe, mobilne, narzędzia IT, gry komputerowe. Swoją ofertę kierują do innych przedsiębiorstw: 74% funkcjonuje w modelu B2B (Startup Poland 2022, s. 17-18). Należy przy tym zaznaczyć, że już przynajmniej kilka polskich start-upów osiągnęło status tzw. jednorożców, tzn. ich wartość przekroczyła 1 mld Euro. Brakuje tu dokładnych danych, ale może być ich już więcej niż 9: InPost, CD Projekt, Huuuge Games, DocPlanner, Ten Square Games, eObuwie, Wirtualna Polska, Allegro (PFR) oraz Booksy (Rzeczpospolita Cyfrowa).


Bariery, które hamują rozwój "rynku" start-upów w Polsce to:

  1. Problemy z pozyskaniem pracowników (52% respondentów)

  2. Trudności z pozyskaniem finansowania (42% respondentów)

  3. Zbyt duża biurokracja (30% respondentów) i częste zmiany przepisów (21%)

  4. Trudności z ekspansją zagraniczną (27%)

  5. Brak ulg podatkowych (26%) (Startup Poland 2022, s. 83).


Controller w start-upie

W dalszej części postu chciałbym skupić się na pierwszej z wymienionych barier, w specyficznym kontekście controllingu. Biorąc pod uwagę wskazane wyżej trendy i fakty, wcześniej czy później wielu / wiele z nas otrzyma ofertę lub będzie rozważać podjęcie współpracy z organizacją o charakterze start-upu. Z drugiej strony, bazując na moich doświadczeniach (rozmowach z właścicielami start-upów czy rekruterami, konsultantami), nie zawsze ta współpraca się układa. Spotkałem się np. z opartą o wcześniejsze, niekorzystne doświadczenia, niechęcią start-upu do zatrudnienia osób, które wcześniej pracowały w dużej korporacji. Wynika to (z niekiedy) ograniczonej uniwersalności takich osób, braku umiejętności poradzenia sobie w nieustrukturyzowanym otoczeniu i innych powodów.


W start-upie, zwłaszcza na początku, nie ma procedur, klarownie wyznaczonego podziału obowiązków itp. Czyli nie ma takiego stanu rzeczy, z jakim, na ogół, ma się do czynienia podejmując pracę w dużym, międzynarodowym korpo.


No właśnie - dziś nie ma, ale kiedyś będą. Wynika to z faktu, że start-upy wraz (z szybkim) wzrostem skali, będą musiały się zmieniać. Modelowo, rozwój start-upu można podzielić na etapy. Każdy z tych etapów niesie inne wymagania, także od strony controllingowej. Zrozumienie etapu "życia", na jakim znajduje się start-up, pozwoli na ocenę, czy i jakie nasze kompetencje możemy zaoferować właścicielom takiego przedsiębiorstwa, aby byli oni / one zainteresowani / zainteresowane podjęciem współpracy właśnie z nami.


W mojej ocenie, jest to sprawa kluczowa.


Zaraz po rozpoczęciu działalności, krytyczne jest aby już od początku monitorować płynność finansową, w tym dokonywać kontroli wykorzystania inwestycji. Konieczne jest bieżące monitorowanie barier wejścia na rynek, ale i działań potencjalnej konkurencji (np. ryzyka pojawienia się substytutów). Controller na tym etapie powinien / powinna zapewniać racjonalność: właśnie wtedy zagrożenie, że przedsięwzięcie się nie powiedzie, jest największe.


Po wejściu przedsiębiorstwa na rynek, kluczowe staje się pozyskiwanie klientów. Wiązać się to będzie nieuchronnie z optymalizacją portfela produktów: wniesieniu korekt, zrezygnowaniu z tych elementów oferty, na które nie ma zainteresowania, przeniesieniu ciężaru rozwoju na te, które są najbardziej obiecujące.


W fazie stabilizacji wzrostu, zwiększa się znaczenie coraz bardziej sformalizowanego controllingu. W tym momencie, w coraz większym stopniu zwraca się uwagę na efektywność procesów. Pojawia się konieczność monitorowania nabywania i wykorzystywania zasobów. Stopniowo jest wdrażane raportowanie, obejmujące kluczowe czynniki efektywności, sprzedaż i klientów. Coraz większej formalizacji podlega proces podejmowania decyzji. Pojawia się budżetowanie: w coraz mniejszym stopniu polega się na samorządności i kolektywnym podejmowaniu decyzji. Decyzji opartych w dużej mierze o wyczucie.


Szczególnym wyzwaniem, o czym świadczą cytowane wyżej wyniki, jest ekspansja na inne rynki. Konieczne jest stworzenie przedstawicielstw, zatrudnienie nowych osób, zgromadzenie funduszy. Controllerzy powinni pomóc ocenić taką inwestycję pod kątem potencjału wzrostu i osiągniecia pożądanego poziomu rentowności. Na tym etapie wzrasta znaczenie efektywnego wykorzystania danych i analityki.


Gdy start-up osiągnie dojrzałość, znaczenie procesów controllingowych (relatywnie) maleje. Od tego momentu, uwaga właścicieli / zarządzających koncentruje się na zwiększaniu udziałów w rynku, rozwoju horyzontalnym lub wertykalnym, eliminacji nieefektywności. Oczywiście, w każdej z tych aktywności czynny udział mogą i muszą brać controllerzy. Ich rola polega też na wskazywaniu zagrożeń. W teorii przedsiębiorstwo ma już ustabilizowaną sytuację finansową, nie ma ryzyka, że w krótkim czasie zniknie z rynku. Tym niemniej, obrana ścieżka wzrostu nie musi utrzymywać się w dłuższej perspektywie. Zagrożenie, że tak się stanie powinno być wskazane przez controllerów, wraz z rekomendacją możliwych działań naprawczych. Narzędzie, jakie może być wykorzystywane na tym etapie to prognoza krocząca (rolling forecast).


Niezależnie od etapu życia przedsiębiorstwa, controllerzy powinni próbować minimalizować ryzyka, związane z nieefektywnym wykorzystaniem zasobów ludzkich i finansowych. Na przykład, niesione falą sukcesu przedsiębiorstwo może w krótkim czasie otrzymać (i niestety przyjąć) zbyt wiele zamówień. Zderzenie tego portfolio zamówień z ilością dostępnych zasobów może być brutalne. Z drugiej strony, jest to być może krytyczny etap. Jest to moment, w którym przedsiębiorstwo ma szansę wyjść poza własną niszę i osiągnąć odpowiednio dużą skalę. Controller powinien / powinna umieć pomóc przedsiębiorstwu zoptymalizować sprzedaż i zarządzanie zasobami, tak aby nie przespać tego czasu a jednocześnie, nie narazić się już na starcie na utratę zaufania, zły PR czy konieczność zapłaty kar umownych (por. Munck, Schlütter, s. 24-29).


Inicjatywa start-upowa w dużym przedsiębiorstwie

Osobnym zagadnieniem jest udział controllerów w tzw. inicjatywach start-upowych: akceleratorach czy laboratoriach przedsiębiorczości. Są to projekty o permamentnym lub czasowym charakterze, polegające na wyodrębnieniu części zasobów dużego przedsiębiorstwa i przeznaczeniu ich na działalność rozwojową / innowacyjną.

W mojej ocenie, warto zaangażować się w tego typu przedsięwzięcia. Stanowią one swoistą hybrydę zorganizowanego świata korporacji, z niezależnym i innowacyjnym duchem przedsiębiorstwa start-upowego. Pozwalają zaznajomić się z potrzebami start-upów i wypracować niezbędne narzędzia, które wspierają daną inicjatywę na różnych jej etapach. Niekoniecznie przy tym narzucają korporacyjny formalizm już od dnia 0. Nie jest to łatwe zadanie, ale tego, że będzie łatwo, nikt przecież nie obiecywał :).


Czego wymaga od controllera praca w start-upie?

Przede wszystkim skutecznego business partneringu. Umiejętności pracy na równi z kolegami / koleżankami zajmującymi się bezpośrednio działalnością operacyjną. A czasami wręcz zaangażowania się w taką działalność osobiście: uczestnictwa w negocjacjach z potencjalnymi klientami, prowadzenia rozmów z inwestorami, tworzeniu struktur, zapewnieniu zasobów. Bardzo ważna jest decyzyjność. Ma to duże znaczenie zwłaszcza na wczesnym etapie rozwoju start-upu. Nie są wtedy aż tak ważne umiejętności cyklicznego raportowania i analizy odchyleń. Ok. taki raport się przyda, ale jeśli ważą się losy przedsiębiorstwa, to może warto jest skupić się na czymś innym?


Tylko na czym? To jest właśnie druga istotna umiejętność: odnalezienia się w dynamicznym i hermetycznym środowisku. Umiejętność znalezienia sobie zajęcia ale i zbudowanie kapitału zaufania u właścicieli start-upu. Aby to się stało, konieczny jest np. znaczący udział w pozyskaniu dużego klienta albo zidentyfikowanie i rozwiązanie istotnego problemu. Wymaga to dużej samodzielności, doświadczenia i gotowości do działania poza utartymi schematami. Jest to niezbędne w procesie zbudowania doświadczenia i dołączenia do grona zarządzających start-upem. Zadanie to bywa o tyle trudne, że niekiedy to grono to osoby znające się od dłuższego czasu: z poprzedniej pracy czy ze studiów. Aby nabyć konieczne do tego umiejętności i doświadczenia, warto na którymś etapie kariery podjąć się roli business partnera działu operacyjnego, mającego ekspozycję na klientów lub dostawców. Może to być controlling sprzedaży czy zakupów.


Kolejna sprawa, to umiejętność odnalezienia się w mało sformalizowanym otoczeniu. Jeżeli na przykład potrzebujemy jakichś zasobów do pracy (oprogramowania, telefonu, mocniejszego komputera), to nie ma tak, że wypełniamy formatkę, wpisujemy jakieś bzdurne uzasadnienie biznesowe, akceptuje to przełożony, potem właściciel budżetu IT itd. Tego po prostu nie ma. Trzeba w takiej sytuacji porozmawiać bezpośrednio z właścicielem i uzasadnić potrzebę takiej inwestycji. A jeśli nie ma innej opcji, poradzić sobie z tym, co mamy. Bez narzekania :).


Podsumowanie

Mam nadzieję, że w niniejszym poście udało mi się nakreślić rolę i wymagania stawiane controllerom w przedsiębiorstwach start-upowych. Wydaje mi się to o tyle przydatne, że wiele wskazuje na wzrost znaczenia tego typu przedsiębiorstw w Polsce i na Świecie. Z drugiej strony wykazałem (a przynajmniej na to liczę), że przedsiębiorstwa start-upowe mogą wiele zyskać, zatrudniając controllera / osobę z doświadczeniem controllingowym już na początku swojej działalności.


Źródła:

  1. My Company Polska, Polski rynek startupów odporny na zawirowania? Wartość inwestycji w 2022 roku stabilna [RAPORT], https://mycompanypolska.pl/artykul/polski-rynek-startupow-odporny-na-zawirowania-wartosc-inwestycji-w-2022-roku-stabilna-%5Braport%5D/11173, Warszawa 2022.

  2. Munck Jan Christoph, Schlütter Alexander, Controlling w start-upach i inicjatywach start-upowych, Akademia Controllingu, Poznań 2020.

  3. PAP, Prognozy sytuacji firm pozostają pesymistyczne, mimo poprawy kwartalnej i rocznej - koniunktura NBP, https://biznes.pap.pl/pl/news/pap/info/3416974,prognozy-sytuacji-firm-pozostaja-pesymistyczne--mimo-poprawy-kwartalnej-i-rocznej---koniunktura-nbp.

  4. PFR, Polska ma już 8 jednorożców? Wg. raportu Dealroom i Google for Startups tak, https://startup.pfr.pl/pl/aktualnosci/polska-ma-juz-8-jednorozcow-wg-raportu-dealroom-i-google-startup/, 14.10.2021.

  5. Rzeczpospolita Cyfrowa, Startupy 2022. Polska doczeka się stadka jednorożców, https://cyfrowa.rp.pl/biznes-ludzie-startupy/art19251861-startupy-2022-polska-doczeka-sie-stadka-jednorozcow, 03.01.2022.

  6. Startup Poland 2022, Polskie startupy 2022, https://startuppoland.org/wp-content/uploads/2022/11/Polskie-Startupy-2022-1.pdf .

  7. Tomczuk Marek, Znaczenie startupów dla polskiej gospodarki w kontekście rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Roczniki Ekonomii i Zarządzania, Tom 10 (46) nr 4, 2018, s. 43-53.


37 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Commentaires


bottom of page