Niniejszy blog to tak naprawdę "dwa słowa" komentarza odnośnie roli kontrolera / kontrolingu w przedsiębiorstwie. Potrzeba jego napisania wynika z dwóch kwestii.
Po pierwsze, za hasłem kontrolera kryje się tak naprawdę szereg różnych, całkowicie odmiennych od siebie ról.
Po drugie, obserwuję od wielu lat zjawisko, jakie określam mianem inflacji stanowiskowej. Polega ono na tym, obrazowo rzecz ujmując, że osoby o zupełnie rozbieżnych poziomach doświadczenia i tzw. seniority, w różnych organizacjach, mają bardzo podobnie, lub wręcz tak samo nazwane stanowiska.
Zacznijmy zatem od pierwszego problemu, tj. zdefiniowania, jakie różne role mogą kryć się pod hasłem kontrolera.
Planowanie i analizy - najbliższa memu sercu rola. Co do zasady koncentruje się na przyszłości. Obejmuje realizację takich zadań jak budżetowanie, prognozowanie, przygotowywanie biznes planów/ planów długoterminowych, przygotowanie cząstkowych planów dla inicjatyw. Nadto odpowiada za analizę wyników pod kątem odchyleń (np. od budżetu czy poprzedniego roku). Głównym obszarem zainteresowania jest rachunek wyników i rachunek przepływów. Raportuje na ogół bezpośrednio lub pośrednio do kierownictwa firmy (zarząd, prezes, CFO).
Kontroling finansowy - pod tym pojęciem moim zdaniem kryją się funkcje bardziej o charakterze technicznym, koncentrujące się na wynikach. Odpowiadają m.in. za prawidłową klasyfikację przychodów czy kosztów, alokacje kosztów między jednostki biznesowe, kompletność rezerw i oszacowań czy wreszcie zaraportowanie wyników. Raczej w ekspozycji na dyrektora finansowego / CFO.
Kontroling biznesowy - swoista hybryda dwóch pierwszych kategorii. Wydaje mi się, że przewija się ona coraz rzadziej w różnego rodzaju job boards. Z reguły łączy ona zadania związane z planowaniem i analizą oraz kontrolingiem finansowym. Co do zasady, powinien mieć dużą ekspozycję na wskaźniki niefinansowe, charakteryzujące operacyjną stronę biznesu. Mam wrażenie, że obecnie częściej występuje w mniejszych organizacjach.
Biznes partnering - twór uniwersalny, ze zwiększoną ekspozycją na jednostki biznesowe. Raportujący pośrednio lub bezpośrednio do biznesu (np. do szefa sprzedaży, szefa technologii etc.). Raczej z fokusem na planowanie i analiz i dużym naciskiem na łączenie sfery finansowej i niefinansowej.
Jeżeli chodzi o problem drugi. No cóż - jest to pewne wyzwanie. Z jednej strony do osób odpowiedzialnych za nabór kandydatów do pracy - bo przy nie do końca precyzyjnym opisie stanowiska spektrum zgłaszających się chętnych może być bardzo szeroki. Z drugiej strony, sami kandydaci muszą wykazywać się czujnością. Na niektóre stanowiska, choć początkowo wydaje się inaczej, zwyczajnie szkoda tracić czasu (no chyba, że ktoś wysyła hurtem CV na wszystko, co się pojawia, ale to już jego/jej problem).
No dobrze. No to kim jest ten kontroler, zwłaszcza w tzw. "obecnej sytuacji"?
Po pierwsze, niezależnie czy jego/jej zadania koncentrują się wokół planowania czy wyników, nie może on/ona funkcjonować w oderwaniu od biznesu i otoczenia przedsiębiorstwa. Relatywnie często obserwuję osoby dysponujące znakomitą wiedzą odnośnie standardów rachunkowości, super umiejętnościami technicznymi, a przy tym zerową umiejętnością aplikacji tychże do biznesowych realiów. W efekcie powstają np. dziwne, niezrozumiałe dla liderów biznesowych klasyfikacje, procesy, nierzadko wymagające ich zaangażowania. Rodzi to niepotrzebne frustracje, nieoptymalne wykorzystanie zasobów itd.
Po drugie, cały kontroling stopniowo musi otwierać się na szerokie spojrzenie na biznes. W szczególności rozumieć dane i miary o charakterze niefinansowym. Uzyskiwać do nich dostęp i wykorzystywać w codziennej pracy np. przy interpretacji wyników. Dużym wyzwaniem jest zbudowanie ekspozycji na dane zewnętrzne - o gospodarce, konkurencji i trendach. Dostęp do tych danych powinien być zapewniony np. poprzez możliwość uczestniczenia w warsztatach, cykliczne zapraszanie gości z zewnątrz, wyznaczenie osoby do przygotowywania newsletterów i in.
Po trzecie, relacje. Aspirujący kontroler musi posiadać szerokie, działające w trybie ciągłym (a nie np. w formie zapytań raz na kwartał) relacje z biznesem. Jedyna szansa, w mojej ocenie, aby taka relacja rzeczywiście powstała, to niestety zbudowanie relacji długu. Brzmi strasznie, w praktyce jednak oznacza, że biznes musi czegoś od nas chcieć. Np. wsparcia w przeprowadzeniu inicjatywy, wzięcia na siebie finansowej i technicznej strony projektu, a przynajmniej "przepchnięcia" faktury. Potrzeba do tego dużej otwartości, chęci pomocy ale i zachowania asertywności (o ile rzeczywiście w tej roli chcemy rosnąć).
Po czwarte, technologia. Kontroler, zwłaszcza w początkowych etapach kariery, musi posiadać wysoki poziom umiejętności technicznych. Absolutne minimum to znakomity poziom znajomości aplikacji biurowych - arkusz kalkulacyjny oraz program do prezentacji. Tzw. "nice to have" to aplikacja bazodanowa i edytor tekstu. Przydatne okazuje się obeznanie w programowaniu. Można zacząć od programowania makr w arkuszu kalkulacyjnym, ale fajnie jest np. poznać minimum podstawy składni języka zapytań do baz danych (np. SQL). Warto dysponować przynajmniej podstawową znajomością aplikacji business intelligence. Wbrew pozorom, dzisiejsze wersje tych aplikacji są dość przyjazne (wiem, bo sam w nich pracowałem / pracuję). Przygotowanie i publikacja raportów nie stanowi wielkiego wyzwania pod warunkiem odrobienia pracy opisanej wyżej. Wraz ze swoim rozwojem, coraz więcej zadań czysto technicznych będzie cedować na inne osoby (np. zespoły IT), tym niemniej, zgromadzony na wczesnych etapach kariery kapitał chociażby w postaci znajomości terminologii, często okazuje się bezcenny. Z drugiej strony, dysponujemy też przynajmniej ogólną wiedzą nt. poziomu trudności niektórych zadań. Zdecydowanie ułatwia to negocjacje dot. budżetu i challenging (np. kwotowania tzw. mandays).
Po piąte, storytelling. Uważam, że jest to jedne z najważniejszych narzędzi stosowanych przez nowoczesny kontroling. Jest to taka wisienka na torcie, łącząca wszystko to, co opisałem powyżej, doprowadzając do zaistnienia konkretnych działań. Rolą kontrolera jest zatem zdobyć i rozumieć dane finansowe i niefinansowe, oparte o wiedzę zewnętrzną i wewnętrzną, z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi a następnie wykorzystać to do podjęcia decyzji. O storytellingu opartym o dane napiszę w innym poście na tym blogu, jak również opowiadam w mikrocyklu artykułów w periodyku "Controlling i zarządzanie" (patrz Moje publikacje).
No dobra. Wszystko fajnie, tylko gdzie znaleźć osobę/ osoby, które przynajmniej w małym stopniu spełnią te wymagania?
Odpowiedź brzmi - nie potrzeba. Zadaniem szefa zespołu / działu kontrolingu jest doprowadzić, aby minimum na poziomie tego zespołu takie kompetencje istniały. Idealne jest, gdy każdy z jego członków przynajmniej w pewnym stopniu takimi cechami lub kompetencjami dysponuje. W praktyce może być to niemożliwe albo mamy osoby łączące jedną maks. trzy z wymienionych. Tym niemniej, z czasem występuje efekt uczenia się, w efekcie czego pozostali członkowie zespołu dociągają do innych. Wynika to chociażby z prozaicznego powodu konieczności zastępstw urlopowych :).
I z tą właśnie konkluzją chciałbym Państwa pozostawić. Czy w Państwa zespołach realizowane są ww. funkcje, czy realizują je pojedyncze osoby, czy też Państwa zespół zbudowany jest z Himanów zajmujących się wszystkim po trochu. W jaki sposób Państwo wzmacniają poszczególne kompetencje, jeżeli ich poziom jest niewystarczający? Zachęcam do dzielenia się swoimi opiniami w komentarzach lub w bezpośrednim kontakcie.