Zgodnie z obietnicą, chciałbym w niniejszym poście zaprezentować częściowe wyniki z przeprowadzonego badania ankietowego. Pełne rezultaty zostaną opublikowane na łamach jednego z najbliższych wydań magazynu Controlling i Zarządzanie. Częściowe wyniki zaprezentowałem już także w trakcie konferencji Forum Financial Controlling Days.
W rezultacie m.in. kampanii na LinkedIn oraz innych działań, uzyskano 38 anonimowych odpowiedzi (wobec m.in. 2.3 tys. wyświetleń postu na moim kanale). Uzyskana w ten sposób "próba" była zróżnicowana jeśli chodzi o branże, działy w jakich pracują respondenci oraz wielkości przedsiębiorstwa. Wystąpiły w niej obciążenia, zapewne związane ze strukturą mojej sieci kontaktów. I tak, większość respondentów wskazała, że pracuje w dużych lub w bardzo dużych przedsiębiorstwach (1-10 tys. i więcej FTE), w wielu przypadkach w dziale finansowym (60% respondentów) oraz najczęściej w mediach (30%).
W niniejszym poście skupię się na jednym z aspektów badania tj. na barierach wdrożenia business partneringu.
Bariery wdrożenia business partneringu: wyniki badania
Uzyskane wyniki można podzielić na trzy grupy:
Kwestie związane z jakością danych, narzędziami i efektywnością procesów (kolor żółty na wykresie);
Kwestie związane ze strukturą organizacyjną i pozycją działu finansów w przedsiębiorstwie (kolor pomarańczowy);
Kwestie związane z kwalifikacjami i podażą odpowiednich umiejętności na rynku pracy (kolor bordowy).
Jak widać, ten ostatni problem miał najmniejsze znaczenie wg respondentów. Zarówno poziom kwalifikacji jak i jego uzupełnienie w drodze rekrutacji nie stanowią wyzwania. Również pozycja działu finansowego w organizacji nie jest największym z problemów. W tym konkretnym przypadku dużo zależy od kultury organizacyjnej, struktury właścicielskiej oraz wielkości organizacji. Business partnering jako wyraźnie wyodrębniona funkcja jest raczej domeną dużych przedsiębiorstw, raczej międzynarodowych. W mniejszych organizacjach, oczekiwanie wypełniania formalnych, tradycyjnych zadań działu finansowego może być traktowane jako nadrzędne. Nie oznacza to oczywiście, że i w mniejszych biznesach dział finansowy nie powinien stopniowo zmierzać w stronę business partneringu.
Największym problemem ciągle okazują się dane i narzędzia. Bez inwestycji i poprawy w tym obszarze, trudno jest odpowiednio zmniejszyć czas poświęcany na manualną, powtarzalną pracę. Czas, który następnie mógłby być poświęcony np. na spotkania z biznesem. Barierą jest też nieefektywności procesów finansowych. Mam tu na myśli sytuacje, gdy np. pewne dane są zbierane i analizowane bez refleksji na ile się to przyczynia do budowania wartości. Uzasadnieniem jest fakt, że to zadanie jest już wykonywane od dawna i nikt nie ma odwagi powiedzieć sprawdzam. Rozwiązaniem tego problemu jest skutecznie przeprowadzona transformacja cyfrowa. W szczególności, refleksja na temat sprawnego poruszania się w dostępnych w organizacji narzędziach i danych. Umiejętności łączenia tych danych i formułowania insightu. Istotna jest umiejętność mierzenia procesów, także pozornie niemierzalnych (np. przy pomocy narzędzia DICE, o którym napiszę w przyszłości). Wreszcie, pomocne będzie odpowiednie ukształtowanie działu finansowego, poprzez dodawanie do niego lub kształtowanie odpowiednich umiejętności (np. storytelling oparty na danych).
Reasumując, wdrożenie skutecznego business partneringu wymaga intensywnej pracy, w obszarach gdzie wydawałoby się już powiedziano wszystko. Tym niemniej, warto w ten obszar inwestować, co również wybrzmiewa w uzyskanych, pozostałych wynikach badania, do lektury których mam nadzieję niebawem zaprosić.