Pytanie to stawia sobie (a przynajmniej powinna stawiać sobie) każda osoba odpowiedzialna w jakimś stopniu za budżetowanie w przedsiębiorstwie lub jego części. Jest to bowiem koronna aktywność dla wszelakiej maści kontrolerów, biznes partnerów, na dyrektorach działów planowania czy CFO kończąc.
Pytanie to staje się tym większym wyzwaniem, z im bardziej turbulentnym otoczeniem biznesu, tudzież skomplikowanym modelem biznesowym mamy do czynienia. Istnieje powiedzenie, że budżet staje się nieaktualny w dniu, w którym uzyskuje on formalną akceptację. Prawdopodobnie jednak jest to nawet wcześniej. Czasem proces akceptacji trwa niemiłosiernie długo: najpierw zarząd, potem rada nadzorcza/ właściciele. A co dopiero, gdy mamy do czynienia z międzynarodową, skomplikowaną i rozproszoną organizacją, gdzie dochodzą akceptacje szefów regionów, makroregionów i tak dalej.
Odpowiedź jest niestety taka, że nie ma dobrego rozwiązania tego problemu. Niektórzy powiedzą: w takim razie odpuśćmy sobie budżetowanie w ogóle. W mojej ocenie to błąd. Budżet to nie tylko plan finansowy i operacyjny, jaki mamy realizować. Wartościowy jest sam proces budżetowania. Pozwala on na zebranie w „jednym miejscu” przedstawicieli różnych działów. W trakcie procesu budżetowania wykonywana jest wszechstronna diagnostyka jego działalności: zmiany i prognoza otoczenia, identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Formułowanie inicjatyw i kwantyfikacja zagrożeń. Nawet jeżeli nie wszystkie oszacowania powstałe w oparciu o tę diagnostykę są precyzyjne lub aktualne w momencie kiedy zacznie się rok budżetowy, to świadomość ich istnienia pozwala na priorytetyzację, zapewnienie spójności ze strategią przedsiębiorstwa, daje niezbędny fokus i organizację.
No dobrze. Zatem wróćmy do pytania postawionego w tytule. To kiedy budżetować? W mojej ocenie – przez cały rok poprzedzający. Po pierwsze, począwszy od pierwszej rewizji budżetu/ prognozy należy spoglądać na wyniki i zdarzenia w oraz wokół przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Pozwala to na zbudowanie banku wiedzy niezbędnego na potrzeby ww. diagnostyki. Poza tym, każdą istotną decyzję odnośnie poziomu przychodów i kosztów również trzeba rozpatrywać w kontekście kolejnych lat. Wdrażamy program oszczędnościowy? Ok., ale ile będą nas kosztować utracone możliwości? Co jeśli będziemy chcieli skompensować tę oszczędność w „lepszym” roku – czy będzie to tyle samo czy może więcej (raczej nie mniej biorąc pod uwagę obecne poziomy inflacji.
W okolicach wakacji (najlepiej z bezpieczną odległością od sezonu urlopowego, ew. tuż po kiedy wszyscy są wypoczęci i zmotywowani do strategiczno - excelowej ekwilibrystyki) dobrze jest wykonać ćwiczenie jakie nazywam budżetowaniem strategicznym. Jest to planowanie z tzw. wysokiego poziomu. Bez detalicznego przechodzenia przez obszary, departamenty, działy. Raczej wyżej opisana diagnostyka i ogólna symulacja przełożenia wyników tej diagnostyki na budżet przyszłego roku. Przydaje się to zwłaszcza w biznesach, gdzie faktyczne budżetowanie opiera się o narzucone cele. Praca nad budżetem strategicznym znakomicie ułatwi bowiem proces negocjacji tych celów z właścicielami czy spółką matką.
Samo budżetowanie roczne / operacyjne na ogół ma miejsce w ostatnim kwartale. W mojej ocenie – im bardziej cykliczny jest nasz biznes, tym później się to powinno odbywać. Nie powinniśmy jednak dopuszczać, aby "rozlewało się ono" na pierwsze miesiące kolejnego roku. Prokuruje to pokusę do kolejnych rewizji (bo np. w styczniu nam „nie poszło”). Budżetowanie powinno zakończyć się maksymalnie w listopadzie, proces akceptacji najpóźniej w pierwszych dniach stycznia. To też jest wyzwanie ze względu na napięte kalendarze menedżerów najwyższego szczebla. Bój z ich asystentami musimy stoczyć względnie wcześnie, zapewniając dostępność w kalendarzach na długo zanim wypełnią się co do każdego kwadransa. Dobrze jest np. upewnić się, że zdążymy z budżetem i prezentacją na ostatnie w roku zarząd i spotkanie rady nadzorczej (lub innego ośrodka decyzyjnego w organizacji).
Często zdarza się, że budżet roczny powołany w ten sposób to tzw. budżet zero. Faktyczny budżet jest powoływany jednak w styczniu. Znowu – ma to uzasadnienie np. przy wysoko sezonowym biznesie, mocno uzależnionym np. od sprzedaży w końcówce roku. Dobrze jest jednak, kiedy jest to element polityki budżetowej a nie ćwiczenie ad hoc: bo w tym roku akurat nam nie poszło. Takie ćwiczenia mają uzasadnienie, bo mamy budżet, który jest szerzej akceptowany, być może nawet bliższy realiom. Z drugiej strony, obniżana jest jego ranga i znaczenie w przedsiębiorstwie.
Comments