top of page
  • szudejkomichal

Czy budżetowanie jest potrzebne?

Zaktualizowano: 10 maj 2023

W momencie pisania tego posta (wrzesień), większość osób pracujących w obszarze controllingu zadaje sobie takie pytanie. Jest to na pewno bardzo intensywny, pracowity czas. Budżetowanie jest w większości organizacji ciągle ważnym narzędziem. Jednocześnie, ostatnie lata, obfitujące w niespotykane i niespodziewane wydarzenia, pokazały, że waga takiego budżetu dla organizacji może być niemal błyskawicznie zdezawuowana. Zastanówmy się zatem wspólnie: czy warto budżetować?


Z teoretycznego punktu widzenia, budżetowanie jest jednym z elementów zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem. Ujmując rzecz wąsko, jest to zaplanowanie zasobów na jakiś okres czasu (zazwyczaj rok) oraz odzwierciedlenie ekonomicznych efektów wykorzystania. Innymi słowy zadajemy i próbujemy odpowiedzieć na pytania: ile mamy pieniędzy i ile chcemy uzyskać z włożenia tych pieniędzy w trakcie zadanego okresu.


Budżetowanie jest istotnym elementem controllingu. Jest to jedno z narzędzi służących do planowania, sterowania i kontroli. Sam budżet jest metodą zarządzania ukierunkowaną na poprawę efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Tym samym jest to efekt zbilansowania celów działalności przedsiębiorstwa z możliwościami ich osiągnięcia wynikającymi z posiadanych zasobów.


Budżetowanie jako sam proces, jak i finalny produkt tego procesu czyli budżet mają szereg wad.



Po pierwsze, budżety bardzo szybko stają się nieaktualne. Nierzadko są już nieaktualne w momencie ich zatwierdzenia. Ma to miejsce zwłaszcza w dużych, skomplikowanych organizacjach (np. w grupach kapitałowych). Już sam proces budżetowania może być rozłożony w czasie. Pod jego koniec praca opiera się o założenia sprzed kilku miesięcy, które zwłaszcza w dzisiejszym, dynamicznie i radykalnie zmieniającym się otoczeniu mogą być bezwartościowe. Niemniej, z racji różnych uwarunkowań formalnych i nieformalnych istniejących w danej organizacji, zmiana tych założeń nie jest możliwa. W efekcie, nawet zespół pracujący nad budżetem nie wierzy w te założenia. Niestety, musi je uwzględniać w kolejnych etapach budżetowania.


Po drugie, budżety to często jeszcze tylko plany finansowe, funkcjonujące w oderwaniu od miar operacyjnych. Oczywiście, gdzieś tam te miary są, ale w innym dokumencie, bez połączenia systemowego czy modelowego. W efekcie, dokumencie budżetowym widzimy zatem rozbudowany plan przychodów i kosztów, praktycznie odzwierciedlający plan kont / realne księgowania odbywające się w przedsiębiorstwie. Nie wiadomo jednak kompletnie, jakie za tymi wielkościami stoją mechanizmy.


Po trzecie, budżety są przygotowywane w sposób uproszczony, np. z wykorzystaniem metody przyrostowej, w niezmienny sposób, przez szereg lat. Łatwo jest w ten sposób, świadomie lub nie, ignorować fakt zmian jakie miały miejsce lub mogą mieć miejsce. Pewne obszary działalności mogą być nawet pomijane. Samo modelowanie zrealizowane w ten sposób, zwłaszcza w skali mikro, jest mocno ułomne.


Po czwarte, budżety ograniczają elastyczność przedsiębiorstwa w reakcji na zmiany w otoczeniu. Mamy plan, więc staramy się go zrealizować. Nieważne, że mamy nowych konkurentów, zmienił się rynek. Co ciekawe, samo przedsiębiorstwo może i chciałoby się dostosować do nowych realiów, ale jest np. centrala, z siedzibą hen hen za oceanem, z perspektywy której te zmiany mogą być ocenione jako niematerialne.


Po piąte, budżety są wypełniane na siłę - zwłaszcza w obszarze kosztów. Bo controlling przesłał formatkę, to zgłoszę koszty, choć od lat nie wydaję nawet połowy tego co budżetuję. Powoduje to powstawanie sztucznych poduszek budżetowych i niepotrzebnych naprężeń w organizacji: np. konieczności zidentyfikowania dodatkowych przychodów, żeby pokryć sztucznie napompowane koszty. Zresztą, przychody to osobna historia o czym w kolejnym akapicie.


Po szóste, budżety nie pokazują potencjału przedsiębiorstwa. W skrócie: przychody są w nich zaniżane, koszty zawyżane. Jest to element gry budżetowej menedżerów z właścicielami. Ci pierwsi są zainteresowani tym, aby nie otrzymać zbyt ambitnego celu na kolejny rok. Ci drudzy, wręcz przeciwnie.


Jak więc widać, sprawa nie jest prosta. Zanim pomyślimy o poszukiwaniu lekarstw na powyższe bolączki, postarajmy się uzyskać odpowiedź na pytanie, czy chcemy budżetować.


Moja odpowiedź brzmi tak. Tym bardziej "tak" w im większej organizacji pracujemy. Nawet jeżeli jesteśmy świadomi wad budżetu, to musimy wziąć pod rozwagę jego zalety, a tych jest kilka.


Dobrze przeprowadzony proces budżetowania stanowi ważny element diagnostyki przedsiębiorstwa. Pozwala zrozumieć jego otoczenie, wytyczyć kierunki i sprawdzić, czy podążając nimi realizujemy strategię przedsiębiorstwa. Więcej piszę o tym w artykule nt. budżetowania strategicznego w magazynie Controlling i Zarządzanie (https://controllingzarzadzanie.embuk.eu/e-wydanie/3881,1-maja-2022/4163,maj-czerwiec-2022/121285,budzet-strategiczny-w-przedsiebiorstwie.html).


Budżet stanowi tym samym plan operacyjny. Porządkuje działania w organizacji, daje bazę do komunikacji i dyskusji.


Wreszcie, budżet jest elementem komunikacji z właścicielami: swoistą umową na to, co mamy osiągnąć, a jakimi zasobami dysponujemy.


No dobrze, w takim razie jak rozprawić się z wadami budżetowania?


Po drugie, proces budżetowania powinien być podzielony na etapy. Np. pierwszą fazą jest przygotowanie budżetu strategicznego, drugą budżetu rocznego, operacyjnego. Kolejne fazy powinny być otwarte na zmianę przyjmowanych założeń (w pewnym zakresie). Same fazy powinny być relatywnie krótkie. Warto zawczasu zadbać o dostępność wymaganych na każdym etapie akceptantów (więcej o tym w poście https://www.michalszudejko.pl/post/kiedy-budżetować). Co w ten sposób zyskujemy? Otóż akceptację budżetu na poziomie ogólnych założeń. Jest to relatywnie szybki (choć niełatwy proces). Niemniej, samą operacjonalizację, przejście bottom up przez organizację zostawiamy "na później", nie angażując już na tym etapie zarządu (no chyba że gdzieś się nam coś kolokwialnie mówiąc, wysypie).


Po drugie, budżety powinny być przygotowywanie w oparciu o metodologię driver based planning. Jest to odzwierciedlenie procesów biznesowych w postaci uproszczonych modeli matematycznych. Ważne, żeby wskaźniki i ich zmiany ujęte w takich modelach były odczytywalne z wyników - tak aby weryfikację odchyleń od budżetu móc wykonywać w każdym momencie roku. Oczywiście, nie w każdym obszarze jest to konieczne. Skupiłbym się tu na identyfikacji kluczowych obszarów przychodów i kosztów z łańcucha kreowania wartości. Opiszę to zagadnienie w niedalekiej przyszłości na tym blogu.


Po trzecie, na tyle na ile się da, budżety powinny być realizowane przy pomocy spektrum metod. W niektórych budżetach wymaga to zastosowania budżetowania od zera (zero-based budgeting) w każdym roku. W innym obszarze, budżetowanie przyrostowe jest jak najbardziej logiczne z perspektywy czasu i zasobów. Jestem też zwolennikiem szerokiego włączania biznesu do procesu. Można to zrobić w następujący sposób. Budżet strategiczny przygotowywany relatywnie wcześnie, będzie budżetem top-down, przygotowywanym przez ścisłe kierownictwo przedsiębiorstwa (w tym kierowników kluczowych obszarów biznesowych) i controlling. Budżet operacyjny, będzie przygotowywane bottom-up czyli już przez menedżerów niższego szczebla. Takie podejście pozwoli na dodatkową weryfikację ogólnych założeń przyjmowanych w budżecie strategicznym.


Po czwarte, budżety powinny być przygotowane w kilku wariantach lub z uwzględnieniem kilku scenariuszy. Jest to możliwe zwłaszcza na etapie przygotowywania budżetu strategicznego. Przygotowuje to przedsiębiorstwo na ew. zmiany w niektórych założeniach i daje nieco większą swobodę działania. Oczywiście: nie zabezpieczy to przed ewentualnymi black swans (https://www.michalszudejko.pl/post/bud%C5%BCetowanie-i-prognozowanie-a-black-swans), ale wytyczy już pewne ścieżki postępowania, pozwoli ocenić dostępność zasobów, wskaże osoby jakie należy zaangażować itd.


W przypadku piątej bolączki, pomocne jest szereg metod. Na pewno dla kosztów warto zastanowić się nad rozwiązaniem technologicznym do zbierania i raportowania danych budżetowych. W innych obszarach jak przychody, warto jest wydzielić czas na analizę trendów. Na każdym etapie ważna jest komunikacja i transparentność. Czasem coś, co wydaje się "poduszką" wynika z ostrożności w podejściu i jej wprowadzenie jest jak najbardziej racjonalne. Niestety, do gry wchodzi tu polityka, walka o swoje miejsce i przyszłość w organizacji. Często pewne ruchy są elementem negocjacji. Ważne jest, abyśmy w tej nierzadko brutalnej walce byli traktowani (jako controlling) po partnersku a nie jako ten, którego wszyscy chcą oszukać. Jak wspominał jeden z moich mentorów: jesteśmy dorośli, wiemy o co chodzi, grunt to znaleźć wspólnie rozwiązanie i się dogadać.


Wreszcie, budżet roczny powinien być regularnie przeglądany i aktualizowany w postaci prognoz. Nie mamy już komfortu, w którym jest on punktem odniesienia przez cały ro. Dziś dział controllingu musi być gotowy, aby taką prognozę / aktualizację budżetu wykonywać możliwie często, nawet nie w reakcji do zaistniałych wydarzeń, co antycypując ich wystąpienie i przewidując możliwe skutki w postaci scenariuszy. Należy przy tym szukać mitycznego złotego środka - na koniec dnia wielość i frekwencja prognoz może skutkować po pierwsze utratą perspektywy, a po drugie - zmęczeniem i znużeniem controllerów.

Być może pewną pomocą w tym procesie byłoby tworzenie rolling forecastów. Praktyczną zaletą tego typu prognoz jest relatywnie krótszy horyzont planowania i ciągły tryb aktualizacji.

Przygotowanie rolling forecastów staje się stałym elementem kalendarza, przez co uzyskujemy identyfikację z procesem planistycznym szerszego grona interesariuszy. Jednocześnie, ustabilizowany model planistyczny, określone źródła danych i sposoby korzystania z nich upraszczają sam proces. Wadą takiego forecastu, w mojej ocenie, jest ograniczona możliwość stosowania wariantów / scenariuszy.


Reasumując, uważam że budżetowanie jest w organizacji potrzebne, choć jego skuteczne prowadzenie staje się coraz trudniejsze. Krytyczne spojrzenie na ten proces, odpowiedni dobór stosowanych narzędzi, uelastycznienie procesu i pozycja controllingu jako biznes partnera mogą nas do tego celu skutecznie zbliżyć.


Źródła:

  1. Norkowski M., Budżetowanie w kontekście jego wielopłaszczyznowej krytyki i osiągnięć nurtu beyond budgeting, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

  2. http://pawelpawlak.biz/wordpress/budzetowanie/wady-budzetowania/



63 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


bottom of page